专访：梵鲸文化首席产品营销专家 李论

2016年7月，当时的李论作为贾跃亭海外派遣团队成员之一，奔波于洛杉矶、旧金山、圣何塞和北京几地。我有幸在VIZIO的收购发布会上有过一次简单的交流，当时感觉她有着乐视人的脑洞大开的思路，让我深受启发。约好等回国做一次交流，讲讲乐视帝国眼花缭乱的打法。没想到这一等就是4年。

2020年3月，国内疫情渐进尾声，C端制造业遭受重创，面对单一的销售模式和盈利模式，束手无策。联想起乐视曾经的花哨玩法，目前智能硬件的商业模式和营销策略并无开创性的创新。于是我想起了4年前的约定，有了这次谈话。

梵鲸文化首席产品营销专家 李论

前联想MIDH SmartTV 事业部 产品营销主要负责人

前乐视超级电视产品市场高级经理。贾跃亭系的理论贡献者之一，曾受创始人贾跃亭委派，以特别专家身份远赴美国公司指导工作。

曾赴日本接受时任夏普全球总裁片山干雄委托，执笔新华社内参文章，协助夏普实现面板生产线的中国引进落地。

乐视，抛开其资本运作上的结果不谈。单在中国的智能互联网技术与硬件制造上的融合来讲，它是不折不扣的颠覆者。时至今日，在中国的内容付费、智能硬件后项运营方面，仍然停留了贾跃亭时代的余温，让各类智能互联网领域的企业看到了通过硬件实现场景落地的机会。他们正一步一步实现着互联网应用和人工智能技术的具像化落地。传统工业正经历着一轮翻天覆地的洗牌和重构过程。传统硬件、软件应用、互联网、视频网站可能在一时间都在做相同的产品，这一方面让消费者傻傻看不清楚，也给企业的产品营销策划能力提出了新的要求。

Q1:我们发现智能硬件在领域发展迅速，品类上丰富了，涉及的公司领域也多了。软件服务、互联网、智能硬件、家电、家居、房地产公司，他们出身不同，但对互联网和人工智能技术都表现出了极大的兴趣，推出了自己的硬件产品，可能是看到了乐视的跨界动作曾经的辉煌。那么你认为，未来的智能硬件市场会是谁的天下呢？

A1：首先，我们要说的是，从垂直领域到跨界的生态型企业，这并不是互联网时代的产物，成功的企业都在寻找垂直领域下的跨界延伸。比如3M是矿业起家，而后跨界到材料、交通、医药等各个领域；万达地产成功跨界到文娱产业；和君咨询进军实业，跨界屡见不鲜。这些企业有几个特点：1、他们多是在自己垂直领域比较成功的大型企业，跨界的领域也是紧贴原有行业的上游或下游产业。2、他们对会利用原有的产业优势来带动跨界产业的先天优势以形成独有的渠道或客户优势。也就是说，他们的抉择多是稳健的、以扩充品类和盈利为目的的。这和今天我们提到的互联网时代的跨界企业还是有所不同的。

我们先来能看这些硬件公司的出身，主要有三种：

1、电子、家电类，如SONY、诺基亚、海尔

以电脑硬件或黑电制造起家，在电子元器件的生产制造和供应链采购上拥有明显优势，是重资产行业。多通过与软件服务公司的合作来实现智能硬件的制造。工业时代它们都被归为“消费电子产品”，因为技术上主要采用电子元器件。制造企业多以先进的电子技术起家，比如索尼是第一台晶体管收音机的发明者；诺基亚是电信通信技术的早期开发者。在电子技术上的领先性为他们的蓬勃发展起到的决定性作用。

2、互联网类， 如Google、阿里巴巴

有强大的互联网创新基因，他们多以推出的互联网平台或交互、搜索技术影响着大家的生活，期互联网服务产品多依赖于互联网技术和PC设备来得以实现价值。它们创新块、速度快、轻资产，轻易不碰制造行业。

3、科技类，如 Apple、小米

他们往往以硬件产品的面目示人，却以优秀的智能互联网服务赢得用户。甚至很多客户称为它们的拥趸，却又不知道是如何爱上的。它们的产品线众多，产品逻辑分为两层运营，互相成就，它们被归为“智能硬件产品”。小米电视和苹果手机的品牌基因不同、目标用户可能不同。但相同的是他们都是以你无法拒绝的耀眼硬件+不断升级的软件服务实现市场占有率和超高用户忠诚度的。

表1:不同时代的硬件功能变化

工业时代帮我们找到了智能硬件的场景，实现了它最基本也是最重要的功能。但拓展的功能是跨界企业带来的成果。它们扩充了智能硬件的玩法和思路。在使用时长和对用户的重要性上甚至已经超越了硬件原有的基本功能。例如看视频点播的时间超过了观看有线电视、手机网游时长远远超过了拨打电话的时长。工业时代的接力棒已经不得不交到下一代手里。

Q2：传统硬件企业通过技术合作，或者自我技术开发来实现转型不可以吗？

A2:确实有这样的可能性，很多企业也的确这么做了。但效果并不显著，我认为原因有几点。

1、企业基因不同，注定了企业的组织架构和管理风格不同。制造企业更关注的是准确性、质量水平和生产效率，而创新性滞后。互联网企业以功能创新为根本，实验性强，因为软件产品可以定时OTA（无线升级），这并不需要花费多少成本，制造企业则不同，一点修改都是牵一发而动全身的代价。

2、与互联网公司开展技术合作，这种形式看似解决了双方的问题。实则在利益分配和产品定价策略上不具备市场竞争优势。无论硬件还是软件产品，双方都需要增值的过程，牺牲一方利润来实现市场上的竞争优势是不现实的。即使为了获得用户，软件服务免费植入硬件，后项收费时的分配不均也是不可避免的。

因此，我说智能硬件时代，工业时代的大品牌生存只能依靠其长期积累的用户品牌偏好和渠道积累以及供应链上的微弱优势被动生存。甚至沦为这些先锋公司的代工厂，由台前走到幕后。

拥有互联网创新技术、AI技术的公司将接过接力棒，这给全行业带来了机会，无论BAT还是小规模互联网公司都可能在某一领域的战争中突围出来。

Q3:你觉得什么是在这场竞赛中胜出的秘籍呢？

A3：占领场景入口成为智能硬件的第一诉求。智能硬件存在于我们生活的各个场景，大到交通出行设备、小到一个水杯。它们在不同的企图和初衷中诞生，我们对公司的战略不做评价。仅从智能硬件本身特点来看，公司的产品营销能力直接决定它的市场表现。我们首先来分析下智能硬件产品的特点。

产品营销的重要性体现在于尊重硬件和软件之间的“不同世界、不同信条”。

软件层面：用户体验至上，成功指标是DAU

硬件层面：用户决策至上，成功指标是销量

我们从几个角度来分析：

1、收益分前后项，营销时间也分前后

当硬件成交没有实现之前，软件服务带来的后项服务是不成立的。因此，产品营销成功的的第一步是对硬件部分的成交营销。

2、用极致的硬件配置打动客户 占领用户进入互联网的入口

什么是用户决策购买硬件的关键呢？难道不是软件体验无懈可击就会购买吗？

当然不是，体验最好、或者价格最低的产品都不是最畅销的产品。硬件的购买遵循了这样的行为路径：需求认知、收集信息、评估产品、购买决策、购后评价。这是一个综合分析的过程，在不同的场景、价格、视觉效果、品牌认同下，才给出的决定。但有一条准则可以遵循：

把用户最易识别的部分做到极致，才能打造出让用户尖叫的效果。而硬件的配置、外观、存储、电池容量等可量化指标恰恰是用户最容易识别的部分，正如小米“为发烧而生”的最初口号实现了小米手机最初的顺利上量；乐视的“两倍性能 一半价格”在短时间内对在电视、手机上实现的大量成交都是遵循了这样的原则。后续的互联网服务才是源源不断的收入来源。如乐视的会员体系、小米的MIUI服务、大屏幕广告收益等。

3、那只体现硬件优势就好了吗？

那也是不行的。对于手机、电视、音响这样有长期以来被用户认知的性能产品上，对硬件的描述比例可占到70%以上，软件服务站到30%，提出主要功能即可。

对于为互联网功能而生的硬件产品，比如Kindle、翻译机类，硬件的描述仍然重要，软件部分的描述应多用场景的方式表达。

4、硬件成交的结束，即是软件服务的开始

在互联网世界里，无论是内容更新、平台更新、APP上线、BUG更新，一切以用户的体验为核心。这就给产品营销的反应速度提出了双向的要求，即要向用户通过媒体、网站、线下门店等渠道不断的告知软件更新的情况；同时要不断收集客户的反馈，进而提供给产品部门反馈至下一次更新。这让从前的产品营销由单向流动变化为双向流动。通过这样的方式来保证客户体验上的不断优化，增加用户粘性、增加使用时长。进而吸引用户对服务进行付费，也吸引了广告主的目光。

总结来看，关于智能硬件的营销，有几个重点大家可以关注

1、以智能互联网为基因的公司必然在智能硬件的竞争中胜出

2、智能硬件的市场表现与其产品营销能力有密不可分的关系

3、软硬件的营销需分步走，找到不同产品阶段的重点

4、双向营销是对智能硬件企业提出的新要求

访问中了解到，李论是统计专业出身，凡事喜欢看数据、观整体。相比一些市场营销出身的被访者，李论看待企业的问题更像是中医治病。在找到病灶后，还要增加了一层整体健康的评估。专访中，我们还聊到了她正在接触的一些客户（由于保密条款，部分案例文中未详细列举），它们有的是成熟企业寻求转型、有的是创业公司有技术无市场。而她的快乐正是帮助这些企业望、闻、问、切，不仅要治标，还要尽可能的治本。她说要吸取乐视的经验，要在企业整体健康的基础上找到的突破口，才是可持续发展的“真机会”。从媒体的角度，我赞赏这样有大局观的营销人。让我期待下一次畅聊。