专利是组织竞争对手设计同类产品的合法壁垒，保护企业创新，令企业保持竞争优势，实现超额收益。
受访 / 高帝文(Stephen Knowles) 英国产品化机构IDC 董事总经理
冉寒冬 Maucher Jenkins 律师事务所 合伙人
采访 / 齐卿
2019年诺贝尔经济学奖颁给了保罗·罗默(Paul Romer)，以表彰他在经济增长领域所做的贡献。罗默的研究认为，推动经济增长的要素，除了外生的资本和劳动供给，经济体内生的人力资本和技术创新对经济体的增长起到更为直接和重要的作用。这意味着，在经济衰退期，技术创新是企业实现逆势增长的重要驱动力。
专利作为制约竞争对手设计出相同或类似产品的壁垒，是保护创新的良好手段。同时采取专利保护也能令企业保持竞争优势，获得超额收益。在迈克尔·波特提到的六种行业壁垒中，技术壁垒(尤其是取得专利的技术)可以有效地帮助企业保护其业务领域，阻止竞争对手的进入。如英特尔公司拥x86架构CPU的专利，使得其在近40年的时间内，牢牢控制着个人电脑的芯片市场。
同样，如果竞争对手获得了某种专利，也可能成为企业进驻新市场、发布新产品的制约要素。如果新产品的研发过程忽视了专利约束，无疑是巨大隐患。如2009年，雅培公司被发现其一款药品侵犯了强生的专利，而被勒令赔偿强生公司16.7亿美元。2014年底，小米进军印度市场遭到爱立信提起的专利侵权诉讼，最终法院裁定小米侵权并下发禁令，要求小米停止在印度销售和进口手机，使得小米在长达4年的时间里无法涉足印度市场。
可见，在创新为导向的高科技企业中，专利已经不仅仅是保护企业知识产权的一项工作措施，更是支持企业创新、获取竞争优势的战略方法。
专利还是商业秘密?
企业在制定专利战略的时候，通常会面临一个选择：即选择专利还是商业秘密。如果选择使用专利保护，那么企业享有有限的专利保护期(发明专利的保护期通常是20年)，到期之后，该专利的技术细节将会向社会公开，所有企业都可以无偿使用该技术。如果选择选择商业秘密，企业可以严格保护技术细节，但风险是一旦技术被破解，产品被仿制，企业无法通过法律手段要求对方停止侵权。
判断是否运用专利保护企业的创新技术，可以从技术创新“是否比较容易被反向工程”和“技术创新是否关系到企业的核心竞争力”两个维度进行评估。
反向工程是指，对目标产品进行分解剖析和综合研究，反向分析出该产品的技术原理、结构机制、设计思想、制造方法、加工工艺和原材料特性，从而全面掌握产品的设计和生产技术的目的。如果产品比较容易被反向工程，则应该申请专利，以换取法律上授予的技术垄断权。如苹果公司，曾经将手机的滑动解锁、圆角矩形等设计申请专利。因为这些设计非常容易被模仿，通过专利可以有效的阻止竞争对手采取相同的设计，保护本公司产品拥有独特的体验。
是否选择使用专利，另一个考虑的维度是技术创新是否关乎企业的核心竞争力，这方面比较著名的案例是可口可乐。众所周知，可口可乐的配方一直没有申请专利，而是由公司保存在一个秘密仓库中。其中部分原因在于，一是可乐配方很难通过逆向工程还原;二是碳酸饮料企业的核心竞争力，早已不是饮料配方，而是对产业链和营销渠道的深度整合，所谓的“神秘配方”更多的是营销的噱头。
专利战略选择框架
基于企业规模、技术领域以及所涉及领域的不同，企业的专利战略也不尽相同。但无论是生产大型复杂设备的跨国公司，还是生产专业设备的中小型创新企业，都可以将专利战略分解为以下三种基本战略，并在实践中组合应用。
三种基本专利战略的选择框架如图1所示，形成“专利全景”是制定一切专利战略的基础。专利全景包括历年专利申请或授权数量、专利持有人情况、专利技术在相关领域的分布情况、专利生命周期等。专利检索是绘制专利全景的首要工作。
图 1 英国IDC专利战略流程图
资料来源：英国IDC
因此，专利检索是任何一个专利战略的关键起点。根据企业产品的复杂程度、面向市场的不同，专利检索主要包括如下三种类型。
一是侵权检索。一般而言，侵权检索明确针对某一个国家或地区。要检索的专利仅限于有效专利，包含实用新型、外观设计或其他类似的权利。
二是有效性检索。有效性检索不局限于某个国家、地区及特定类型的技术文档。有效性检索一般要涵盖所有可能展示这种技术信息揭示的文档，甚至包括使用记录等等。企业在完成有效性检索之后，可以采用世界上主要专利国家通用的标准，如新颖性、创造性等指标，去评估检测结果。有效性检测的结果，需要完全依照相关国家或地区的相关侵权法律规定进行比对、分析，确保产品专利的有效性。
三是研发导向型检索。该检索需要检索人员对相关领域的技术有比较深的了解，知道检索的方向，了解行业内研发的方向，熟悉过去该领域内，相关的公司或研发机构的技术人员，在哪些方向做过努力和尝试，目前已有的成果有哪些可以让公司无障碍使用，作为进一步研发的基础。同样，研发导向型的检索也不仅限于专利文献，也要包含一些科技期刊里面所发表的论文，或者甚至是一些技术杂志里面刊登的相关文章。
根据需要，专利检索可以形成如表 1所示的多种专利地图，进而组成专利全景，以支持企业专利战略的决策。
表 1 常用专利地图及其功能
资料来源：王珊珊 田金信. 基于专利地图的R&D联盟专利战略制定方法研究[J]. 科学学研究,2010.6:P850.
三种基本专利战略
完成专利全景的绘制，企业就可以进入到专利战略的制定阶段。有观点认为，由于企业规模不同、产品复杂程度不同，企业专利战略的复杂程度也不尽相同。如波音公司就不可能和自动铅笔生产厂商执行相同的专利战略。因此，学者们提出了进攻型、防御型、混合型等几种通用的专利战略。但根据笔者从事专利业务的实践情况来看，无论企业业务多么复杂，都可以将专利战略分为三种基本类型，并结合企业战略加以组合运用。因为即便是生产波音客机这样复杂的设备，企业也不可能为飞机整体申请专利，而是要分解到为每个单独的零部件考虑专利问题，因此，企业需要熟悉三种最基本的专利战略，并在此基础上，根据企业的专利情况，加以组合运用。
战略1：发明并排查(Invent and Check)
战略1适用于没有很高专利壁垒的领域。该战略流程的重点在于“发明”，即采取与竞争对手不同的方式实现突破性的创新。通过建立专利全景，企业可以获知该领域不存在非常多的创新专利。所以，这个流程的重点是，通过创建一个新的或更优秀的新技术或方法，来创造一个满足具备产品及用户价值的新概念。此过程通常相对快速且成本不高，以生成一系列新概念为特征。
经过评估，这些概念并被认定具备潜力后，即可着手比对是否存在相似专利，如不存在相似专利，则企业可以考虑为该创意申请专利;如存在相似专利，就要将那些专利与新设计逐细节进行核查，确定是否确实具备侵权风险。一旦风险存在，就应调整设计以避免侵权的发生。
英国IDC在帮助Vanguard设计车顶行李架Ulti-Rack项目中就采用了上述专利战略。一般而言，汽车车顶行李架的设计比较固定，很少申请专利保护。Ulti-Rack行李架将常规的以螺丝或粘合方式固定的设计，改为卡扣式，并且优化了材质，之后Ulti-Rack顺利的申请到了专利。这个简单的案例说明，专利战略并不神秘，即使在创新乏力的市场领域，也可以实施创新专利战略。
战略2：查找并规避(Identify and Avoid)
如果一个市场由少数几个领先产品控制大部分的专利(图 2)，企业可以运用战略2寻找专利缝隙市场，结合用户需求的痛点，通过增强或改良技术，实现再创新。实施战略2需要注意两个方面，一是企业需要准确评估市场的专利情况，虽然有些市场充斥着大量产品，但主要的专利集中在几个头部产品中，企业不需要对整个市场的专利情况进行扫描，只需锚定目标产品的专利持有情况即可。二是，企业应根据“较易规避现有专利”和“获取新专利”两个维度评估产品创新工作。在这两个维度下，首先考虑的是获取新专利。此时可以结合紧密结合用户未被满足的需求，尝试对产品进行改进，如在某些核心部分提升产品的性能以实现更具差异化的竞争优势。但有时如果获取新专利的技术创新极其复杂，或者需要较高的成本的投入，那么可以尝试采用精简工艺的方法，在保证效果近似的情况下，实现成本优势。
图 2 战略2适用的市场专利情况
英国IDC为印度Wockhardt公司研发四代胰岛素注射笔就采用了该战略。当时市面上的胰岛素注射笔主要由3家跨国公司掌握相关的专利技术，加之该产品复杂的工艺和高昂的生产成本，3家公司树立了坚固的行业壁垒。对于发展中国家印度而言，患者需要一款安全便捷、售价低廉的注射笔。
在经过用户调研和专利扫描之后，英国IDC确立了产品创新的四个目标即：低痛感、安全、便捷、经济。英国IDC将新的注射笔设计为书写笔的造型，减少用户使用时的恐惧感，从心理上降低用户对疼痛的感觉。同时注射笔百分之百采用无菌塑料设计，并将产品组件精简为15个，大大降低了产品的成本。如今该型号的胰岛素注射笔年产量约250万支，不但打破了跨国公司在印度市场的垄断，也让更多的印度患者获得及时的治疗。
战略2的侧重点在于，在已有专利基础上的再创新，因此，需要企业的较强的改良或原创能力。中小型创新企业较为适合该战略。
战略3：检索、发明并排查(Search, Invent and Check)
战略3适用于当产品可以通过数种不同技术及专利来实现的情况。与战略2少数产品覆盖了市场的主要专利不同，战略3所面对的市场专利较为分散，没有强有力的产品控制着市场的大部分专利，大量产品拥有不同的专利，分布在不同的领域;或者该产品由多个部件重新组合而成，每个部件可能拥有不同的专利(图 3)。
实施该战略，在专利检索阶段，需要定义新品所涉及到的几个关键专利壁垒的部分，来获得对竞争对手专利的基本了解，对专利的检索需要覆盖市场的大部分产品。在产品设计阶段，与战略1“发明并排查”的流程类似，设计研发团队会发散并生成多个不同概念，提供实现用户与商业的双重价值。随后，以“较易规避现存专利”和“获取新专利”为两大评判标准，选取最佳概念，并向前推进。
图 3 战略3适用的市场专利情况
Venner公司在研发电子可视喉镜中，运用了该战略。电子可视喉镜由多个部件组成，包括镜头、气管插管等部分。在Venner公司的电子可视喉镜推出之前，市场上的喉镜要么偏重于观察声带形态，要么注重于放置气管插管，但市场上却没有兼具上述功能的产品，于是英国IDC尝试将这些优势组合，生产出一款革命性的产品。英国IDC在分别分析了镜头和插管两个产品的各20~30余项专利后，对这两个部件分别进行了创新设计。新喉镜配备一系列不同几何形状的聚碳酸酯插片可用于不同疑难气道的开启，解决了过去气管插管容易造成患者容易受伤的问题。镜头部分进行了重新设计，实现了在插管弯曲的情况下，依然可以清晰成像。该设计获得了医疗领域的最高荣誉奖“Medical Design Excellence Award”。
战略3的要点在于整合创新，是三种战略中最为复杂的专利战略，对企业整合资源的能力有很高的要求。平台型企业、生态型企业较为适合采取该专利战略。
与企业战略的结合
专利战略最终还是要和企业战略相结合，以帮助企业提升竞争力。二者的结合点是专利能以何种方式为企业的商业目标带来价值。
注重高效、低成本的生产型企业，可以优先选择生产竞品专利已过期的产品，以获得成本优势。如在医药行业，低成本的仿制药制造商通常采取的方式是，实现与竞品同等功效但价格更低的产品。而更具备创新性的竞争对手则在实现类似产品的基础上，融合若干新的创新点，如创新药物剂型等(将每日服药三次减少为每日服药一次)，为自己赢得差异化的优势。
对于专注于高科技领域的小规模企业，可以采取生成专利但不生产和销售的战略，将知识产权授权给其他企业或个人。比较典型的企业是芯片设计公司ARM。该公司并不生产任何芯片，而是专注于芯片的设计，并将知识产权授权给半导体合作伙伴(高通、三星等)，后者使用ARM的架构、设计以及开发工具研发生产自己的处理器，然后再供应给OEM客户(手机、平板电脑厂商等)。ARM的收入主要来源于合作伙伴购买芯片设计的授权，以及合作伙伴销售芯片所支付的版税等。
其他企业则可以将购买的知识产权用于非相同领域产品的创建及销售。如有些在英国本土很强的企业，它们在中国可能不够知名或没有经销渠道，虽然它们的产品拥有良好的专利，但无法在中国销售。这种情况下，它们可以将自己的专利转让或授权给中国的生产企业，以实现专利的价值;中国企业则可以发挥自己在渠道、品牌知名度等领域的优势，实现专利的增值。
