作者：柯恩
拼多多势头正猛，然而在舆论场上，我们看到了两个不同的拼多多。一方面，不少专业人士眼中，拼多多代表了电商新的方向，乳虎啸谷，百兽震惶；另一方面，也有很多消费者抱怨拼多多货次质低，体验不佳。拼多多到底是一个什么样的存在？特劳特将从运营和定位两个角度对比分析。
运营视角：新一代电商
从运营视角看，许多人其实低估了拼多多——如果你认为拼多多只是一个低价团购网站的话。
首先，拼多多目前已取得了足够的成功，可以从低中高三个层次分别说明一下：
（一）从最微观的业绩上看
拼多多的营业额在2017年即已超越唯品会，成为中国第三大电商；目前的日活和订单量双双超过了京东；
拼多多在三四线城市的渗透率已经超过了手机淘宝，总用户数已经逼近淘宝的一半；关键是，这一切只花了两年多。
（二）从社会心理认知上看
拼多多打破了两个神话：一是大家普遍认为阿里巴巴一统电商江湖之后，中国再也冒不出新的大型平台电商的神话；二是打破了腾讯社交平台无论如何就是培养不出电商的神话。这两点，都很震撼。
最近一两年来，很多创业者已经向腾讯-阿里两个超级大国主宰世界、其他人只能在两巨头之间站队的“雅尔塔格局”屈服了。
尽管马化腾和马云经常谦虚地说，未来肯定还会有其他巨头冒出来，但是大家心照不宣想的是，这应该是很多年以后，出现某种突破性重大革新之后；谁也没想到马上就有一个第三极应声而出，而且是在电商领域。
（三）从商业模式的角度看
拼多多在一潭静水的电商江湖里，创造出了一个新的商业模式，阿里京东某种程度上变成了传统企业。看好拼多多的人，把阿里京东比作谷歌面前的雅虎，苹果面前的诺基亚，认为这是拼多多给阿里京东最沉重的实锤，也是拼多多诞生最大的意义。
在分析拼多多的模式之前，我们先看看拼多多崛起的原因，也分高中低三个角度：
（一）高维度视角，从互联网的潜力来看
人们常说，互联网改变了人和企业之间自从工业革命以来的不对称地位，单个人的权力和自由得到了彰显，但事实上现在的电商还远远没有释放出互联网应有的威力。
实时、在线、连接、互动、大数据、云计算、C2B，这些好东西的潜力还没有体现出来。那么，需要出现一种新的商业模式，向前迈进一步，诞生“新的零售方式”。拼多多也许就是“新零售”的诞生，却不是以阿里京东期待的方式。
（二）中观视角，从中国经济发展的现状来看
经济进入新常态，低端产能过剩，贸易保护主义兴起导致出口受阻，拉动内需、释放农村乡镇购买力成为必然选择，新农村建设、农村消费升级、农村互联网基础设施改善，这些都可以看做是拼多多崛起必需的基础。
有庞大的长尾人群，有微信支付这个低门槛手段，供给侧和需求端两方旺盛的需求，渴求此时出现一个新的互联网企业，来撮合这一切。风口已经存在，就等着猪的出现。拼多多赶上了时候。它应该感恩时代。
（三）微观视角，从微信流量和移动互联网红利来看
拼多多在稍纵即逝的时间窗口里，迅速薅尽了微信的流量羊毛，闪电般地抓住了上帝伸出的机遇之手。一个五线大妈不慎点了拼多多，几层转发之后，可能当天全县的人都被覆盖到了。
而这种诱导后来基本被微信封杀；微信覆盖了京东、淘宝、支付宝未能覆盖的人群和老年人，微信支付又大大降低了这些人的使用门槛，为拼多多初期提供了一个安全（阿里进不来）又肥沃（微信基数大）的生长环境。从这个角度看，拼多多的崛起是历史的偶然，它真是一个幸运儿。
为什么说拼多多是新一代电商？
在不少人看来，拼多多的成长逻辑是这样的：
中国有一大片人群，低端到淘宝都没有覆盖，但是被微信覆盖了；拼多多看到了这个市场空白，投其所好，用超低价格的劣质商品，借助腾讯想要打击阿里电商的心态，在微信上用很low但很有效的传播手段，简单粗暴地实现用户群裂变，成为了穷人的淘宝。
但在运营理念和模式上，逻辑还可以是这样的：
淘宝（以及京东）为消费者提供了一个选择货物的无限空间，淘宝就是网上的万达广场，京东就是网上的沃尔玛，让你可以随时随地买东西。这是“人找货”的模式。而拼多多认为，现在各项条件已经成熟，应该转换到“货找人”的场景模式。设想有一个人拿着手机走来走去，在各种不同的场景下，有着不同的消费模式。同样是这个人，有时想买一个几万块钱的LV包包，有时也想9.9元包邮买10个芒果。
所以，应该有一家企业，能够实现“货找人”、“随时随地、随需而变、在各种场景下、满足你多变的需求”。
这要求企业对消费者有尽可能精确的实时画像。因此，拼多多用微信，首要目的不是流量，而是因为，微信是目前能找到的最好工具。
比如一个五线大妈，她的朋友圈、同学群、知青群、战友群里，基本也都是五线大妈。如果她买9.9包邮的抽纸，那她身边的这500个熟人很大概率也会买。
通过社交，是了解一个人最快最便宜的手段——仅就目前而言。
如果有了更好的手段，那就不需要社交，也不需要微信。所以拼多多创始人说社交电商是伪命题——当然在我们吃瓜群众听起来，会觉得此人得了便宜还在卖乖。
同样是团购，聚划算是汇聚一群陌生人去拼团，“通过大批量定制购买来实现低价”。
而拼多多是希望熟人之间互相推荐，实现更精准的销售。拼多多和聚划算的出发点可以说是不一样的。所以，低价、团购、社交电商，这些都或许是拼多多的权宜之计而已。
看到这里，有人会问，既然是这么高大上的全新一代“场景电商”概念，简直比淘宝不知道高哪儿去了——那为什么拼多多现在看起来这么low呢？
原因之一是，微信覆盖到的10亿人，减去淘宝覆盖的6亿人，剩下的这4亿人群，确是电商空白，能够快速占领。
如果用同样的思路打高端人群，一方面会和阿里发生激烈交火，另一方面会很慢。你得费多大劲，花多少钱，才能让顶端的5千万人下载你的app？但是这低端的4亿人群，你有很多廉价甚至零成本的方式让他们下载（这个不展开了，大家都懂的）。
机会是有时间窗口的，唯有选择低端的这4亿人，才能两年变成中国第三大电商。低端，是拼多多逼不得已的选择。
下一个问题：既然场景电商的关键在于精准大数据，阿里手里的交易数据更全面、更有用，更能准确地画像，为什么阿里不能做这个事？或者，一旦阿里也开始做这个事，拼多多成功的概率是不是将大打折扣？
阿里模式的未来，另外撰文论述。上面这两个问题，可以简单地回答：一，柯达最早拥有数码相机技术，但是它做成数码相机的可能性不大；二，阿里确实也意识到自己要改变，正在转型，但是障碍很多，拼多多的时间窗口还在，没有关闭。拼多多在和时间赛跑，路上也有不少障碍。
题外：决定运营的人——黄峥
拼多多现在这么low，但是它的创始人黄峥，起点却很高。一个26岁就和巴菲特谈笑风生的人，他会甘心卖假货，赚点黑心钱？人家是想青史留名的好吗。
拼多多的早期投资者，高榕资本的张震是这么描述黄峥的：
“他的背后有四位天使投资人：第一位是OPPO和VIVO品牌的创始人段永平，作为中国第一位与巴菲特共进午餐的商界人士，段永平10年前与巴菲特共进午餐时带着一个年轻人，他就是拼好货创始人—黄峥。
第二位“天使”是网易创始人丁磊，丁磊在10年前遇到一个技术难题，恰巧浙江大学毕业后在美国读研并加入谷歌公司的黄峥发表了一篇文章，解决了这个难题，所以丁磊一路追随黄峥的创业脚步，投资了他的三家创业公司。
第三位“天使”是淘宝网创始人之一孙彤宇，因黄峥此前创立了一家为淘宝做电商服务的公司，表现非常出色，孙彤宇因此也成为黄峥的好朋友。
第四位是顺丰速运创始人王卫，黄峥是顺丰集团的战略顾问。”
黄峥有点像当年易趣的创始人邵亦波，普通家庭出生，靠高智商成为学霸，然后碾压智商平庸的芸芸众生。
黄峥2006年回国参与谷歌中国创立，第二年即辞职创业，先后做过B2C电商、电商代运营和游戏。2015年4月，黄峥创立了自营生鲜电商拼好货，9月创立平台型电商拼多多。2016年9月这两家公司合并，实质上放弃了自营生鲜。
很多人意想不到的是，在拼多多火箭式起飞前的几个月里，也就是2015年那一年，黄峥创立拼好货和拼多多的初始想法，竟然和大多数人创业的直觉差不多，也是想要抓住中产阶级消费升级的趋势，为城市中产阶级（女性为主）提供优质商品。
如果按这个思路一直走下去，拼多多现在很可能是求生存的小公司，在一二三线城市苦苦挣扎。
是什么原因，让拼多多突然如有神助，变成了大家现在看到的这个样子，其中必然有一些不为我们所知的因素，但是也有一些可以总结出来的蛛丝马迹。
在黄峥还怀揣着中产消费升级梦，还没有开始腾飞的时候，他在2016年接受采访时提到：
“刘强东的强处很强，我也有我的强处。京东是冷冰冰追求效率的，我们是追求温情和乐趣的。你不能既是硬汉又是温柔女人。”——对手的强点其实就是它的弱点。黄峥自己有差异化的想法。
“三聚氰胺的问题在于农户不加三聚氰胺就没好处，商业逻辑是不鼓励优质的。”——这也许是拼多多靠low起家的原因。劣币驱逐良币。
“不要（学褚橙）做农业品牌，（我们）卖的是一个没有故事的橙子，好吃、性价比高。”——拼多多目前工厂货、三无产品居多。如果想要升级，可以变成无印良品。
“京东是相反的，他是搜索，我不是，他以男性为主，我的是女性，京东追求货品移动成本最低效率最高，一定程度上拼好货不再追求移动的成本效率，而是购物体验，我们创造一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。
他做标品，我做非标品。他们试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意，我们最大的区别是拼好货试图寻找京东缺失的东西。”——阿里和京东都是围绕各种商品的品类，生鲜、母婴、电子、家纺等等，“以物为中心”。而黄峥那时就意识到，必须改弦更张，“以人为中心”。
“希望能做出一个让自己自豪的事情来。至少，像京东那样大的公司，是有机会的。如果有机会做到京东这样大，我可能会在国际化上超过京东。”——他的预言最快也许明年就要成真了。2016年拼多多还没有对标阿里，一切都在跟京东比。
定位视角：“拼团”的进化与侧击
黄峥受步步高创始人段永平的影响很深。段永平的名言是“本分”，段永平的亲传弟子，OPPO的陈明永、VIVO的沈炜都把“本分”奉为座右铭。
黄峥也把“本分”定为拼多多的价值观，还因此被财经的记者调侃过，“一个价值观是本分的公司为什么会被微信封1000次？”
当然，段派对本分的定义并非如此。段永平本人对“本分”的解释是：
我们理解的本分就是：“做对的事情、把事情做对”。
什么是“做对的事情”？难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。
很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不做什么。
可以看到，这和定位的理念一脉相承。可以视为，“本分”就是找到自己与众不同的战略定位，围绕这个硬核，不断加强定位，砍掉多余动作。
拼多多的定位是什么？
从用户认知和接受的角度看，拼多多是一家“拼团购买”的电商，我们可以简练点说，它在用户心智中的定位是“拼团”。
为什么不是“低价”呢？毕竟低价的认知也很强。“低价”是一项很基本的顾客价值，是定位带来的结果，但它不是定位本身。事实上很多不同的定位，都有可能带来低价的价值，这不具备差异化。比如“直销”的电商，“特卖”的电商，“预订”的电商，都可以做到低价，但大家的定位可以千差万别。
为什么也不是“货找人”或者“社交电商”呢？这是运营的逻辑，不是用户认知的逻辑。对用户来说，它体验的是拼了团，购买了某样东西，商家如何运营去满足他的需求，不关他的事。
按“货找人”或“社交电商”的运营逻辑发展，拼多多就不可能是其他的定位认知吗？理论上是有可能的。不过已经发生的现实是，因为“拼团”的定位认知，让用户选择了拼多多，并相信它会带来合理的低价。
由此带来另一个问题，拼多多以后只能是“拼团”了吗？这和企业的战略选择有很大关系。靠谱的看法有两点：第一，“拼团”定位在现阶段开创用户很有效，那目前为什么不顺势而为呢？第二，未来无论转向什么定位，都要基于竞争允许和已有认知，顺势而行。
这就是定位和运营的关系。找到能被用户认知和接受的定位，确保用户选择自己，然后企业内部围绕这个定位，作为战略的核心展开运营，满足顾客需求的同时，不断加强这个定位。确保开创顾客有效，尽可能没有多余动作，高效经营。
拼多多的“拼团”和别人有什么不同？
那么，有那么多电商做拼团，为什么还说拼多多的定位是“拼团”呢？或者说，那么多电商都有拼团，用户为什么要选择拼多多？
定位确实有两重完全不同的解读。一个是现实层面，公司要有一个目标和方向做牵引，经营的方方面面好展开和推进；另一个是心智层面，顾客对你的认知和接受。
现实的运营层面，可能很多电商都做“拼团”，但在心智的认知层面，谁做得最强就占据这个定位。拼多多用不同的方式做拼团，做出了更好的效果，比其他电商更强地建立了“拼团”的定位认知。
拼多多是专门做拼团的电商，设计出社交拼团和砍价的模式，并在推广和供应链上进行了系统的整合，取得了爆炸式的成长。这种不同于既往团购造就的高速发展，使它很快成为了一家新兴的巨型电商。
专业上说，拼多多进化了团购，使它的团购更具效率，并成为新一代的拼团代表性电商。从用户认知上看，新的、更有效的品牌，会获得更好的认知和认同。
同时，拼多多专做拼团，而且在这么大的规模上独此一家。其他的电商，要么规模不足，没有产生足够的影响，要么非团购的业务也很大，认知不会局限在拼团。拼多多给人的认知，只有拼团业务，因此“拼多多”和“拼团”的认知联系更为紧密。
所以我们说，拼多多突出于其他电商，在用户心智中建立了“拼团”认知。
为什么拼多多式“拼团”能成功？
应该说，拼团也不是只有一种模式，凭什么拼多多模式成功了？特别是，并非只有拼多多在利用社交，为什么以前腾讯肥沃的流量里一直长不出电商的大树？
是因为，以前的那些企业都是以正面进攻的方式，用阿里最擅长的方式，在阿里的主场上，对阿里防守最严密的市场发动攻坚战。这没有赢的可能。黄峥发现了这个秘密，带着“拼团”概念出场，发动了侧翼战，在以下三个方面，绕开了阿里的马其诺防线：
第一，在用户人群上：京东起家就是北上广，而阿里从淘宝到天猫，也是逐步逐利追赶消费升级。多数企业选择目标客群，都倾向于选择高势能的中产，而拼多多避开了这个重度竞争的红海，去了“微信10亿用户减去淘宝6亿用户”的那4亿人群。
第二，在获客渠道上：拼多多巧妙地使用了微信带来的社交红利，那是阿里望洋兴叹、鞭长莫及的地方。
第三，在运营体验上：阿里和京东都是以商品品类、货物为中心。拼多多以人为中心。初期选择社交为突破口。
在产品形态上，“拼多多是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。”
黄峥对阿里的侧翼进攻，离开了阿里的主战场，整合出客群、渠道、体验自成一体的模式，达到了对手不为所动甚至不屑所为的错位发展，避免了竞争跟进和封杀，为早期的成长赢得了时间。
比如，阿里的收入85%来自电商，电商收入80%又是来自广告和佣金。所以，阿里必须依赖“搜索”，依赖有能力支付广告费和佣金的高端企业。
为了应对拼多多，阿里后来也推出了特价版淘宝和老年淘宝。但这只是机械的本能回应，没有实质用处。阿里不可能放弃自己沃野良田，去拼多多的贫瘠沙地上竞争。
定位上看，拼多多目前侧击阿里成功，接下来是进入追击阶段，甚至要及早转化为进攻战，打击对手不能救之处，谋求新的成长。
拼多多的风险
互联网时代，没有什么比用户更重要。在普通用户心中，拼多多正在占据“拼团”的心智资源（并因此相信它具有“低价”的顾客价值）。
黄峥还试图运用重新定位，把阿里定义成上一代电商，把自己定义为新一代电商（不过他的方式比较生硬，普通用户难以理解）。
拼多多最大的敌人绝不是阿里，而是自己。阿里不太可能在拼多多的战场上打败拼多多，那对阿里来说，等同于自杀，或者企图自杀。像哈利波特一样，必须自己死一次，才能打败伏地魔。可是阿里已经成为中国市值第一大企业，4778亿美元市值，全年净利润832亿。它没有自杀的勇气。
那么，神一样的拼多多有什么凡人的局限性呢？它正面临哪些挑战和风险？
首先，拼多多非常不善于向外部表述和传播自己的定位。
黄峥一开始做自营生鲜时，给自己的定位是：“做有温度的社交电商”。做拼多多时，给自己的定位是：“拼多多——与众不同的拼团社交购物APP”。现在的定位是：“拼多多——新电商开创者”，移动端的定位是，“3亿人都在拼的购物App”。
“有温度的社交电商”、“与众不同的拼团社交购物”、“新电商开创者”，这几句话更像是黄峥内心的心理活动，在内部高层开会时可以说一说，但是对外部消费者没有明确的意义。
企业知道必须与众不同，却不知道该如何表述，只能自己说自己与众不同。“3亿人都在拼”略好一些。可是如果淘宝说自己是“6亿人都在购”呢？拼多多急需找到自己的定位描述，并用令人难忘的方式对外表达。
如果你自己不主动定位并传播，别人会替你定位、替你贴标签。
第二，人的心智很难改变，低质低价的标签很可能伴随拼多多很长时间。
低价、低端本是权宜之计，但可能弄假成真，拼多多就变成了替淘宝教育低端消费者的阶段性工具，为他人做嫁衣裳。
不少主流消费者、媒体目前对拼多多的认知是低质低价。拼多多想赢利，成为高大上的“场景电商”，就必须改观这一认知倾向，离开目前贫瘠的沙地，进入主流人群的心智，这样才不会被淘宝收割。
第三，投资者、资本市场等外界压力可能会让运营动作变形，不断削弱、侵蚀拼多多的既有定位。
比如，拼多多一开始是没有搜索的。现在却在中央位置设置了搜索。拼多多最大的危险，就是在运营中变得越来越像自己的竞争对手，越来越像聚划算、淘宝、京东。
黄峥说，“我们的考核是留存、复购第一，GMV第二。事实上，我们现在是不想增长的，我希望把GMV增速降下来。”
但是，记者了解到的情况却是，“拼多多的运营员工说，他们唯一的考核指标就是GMV。你所说的战略和构想，与拼多多员工对公司的理解是不一样的，在他们眼里公司依然流量至上，为什么会有这样的脱节？”
至于其他人为拼多多担心最多的平台治理、供应链升级，这些很重要，但是比较容易解决。不是大事。
马云曾经说过，传统企业对阿里，是从看不起，到看不懂，再到跟不上。
如今，阿里巴巴有高管认为，“拼多多不过是低配版的聚划算”。另一位京东高层则评价，“拼多多模式简单粗暴，低价策略吸引的都是价格敏感性客户，这注定了中高端人群也许永远不会去上面买东西”。这不禁又让我想起马云的这句名言：“看不起、看不懂、跟不上”。
拼多多目前的竞争态势喜忧参半，总的来说，离创始人规划的愿景还差得很远，中间还需要实现若干次飞跃。
它有可能陷在低质低价的泥坑里出不来，变成一个平庸的电商。但是如果它能在用户心智中不断实现定位的进化升级，那它确有很大可能实现创始人的新一代电商梦想。
